Ik was in gesprek met directeur Ad van een bloeiend onderdeel binnen een grote gevestigde organisatie. De derde verjaardag naderde en Ad zei dat het hem niet snel genoeg ging. Hij voelde enige mate van ontevredenheid over de prestaties en status van zijn afdeling: “Ik moet echt op mijn handen zitten en toezien dat mijn mensen de juiste dingen niet doen”. Ad wil graag faciliteren zonder te sturen.
Leiders voelen zich vaak gevangen in het dilemma ‘controle vs vertrouwen’
Ik zie veel leiders worstelen met dit probleem: zelf zit je tot over de oren in de operatie en werk je als het ware hard mee de kar te trekken, terwijl je eigenlijk op de bok met de leidsels in handen zou moeten zitten. Het probleem in dit geval is het dilemma dat veel leiders ervaren tussen controle behouden en ruimte en/of vertrouwen geven. Hoe weet je wanneer je vertrouwen kan geven en wanneer je controle dient te houden om zaken goed te laten lopen? Dit is een schijndilemma.
Eigenlijk is hier geen sprake van een dilemma, maar van een paradox. Je kunt namelijk prima sturen, op zodanige wijze dat je zowel ruimte en vertrouwen laat voor je medewerkers en je toch ook de controle behoudt. Leiden is niet doen, maar laten doen! Bovendien ben je veel te duur om operationeel bezig te zijn ;-) Met toepassing van bovenstaande SLOT-analyse, kun je leren delegeren.
3 Oplossingen voor de paradox ‘controle vs vertrouwen’
1. Blijf in je helicopter. Blijf sturen en doe dit op strategisch niveau (wat is nu niet goed en wat willen we bereiken?) en tactisch niveau (aan welke randvoorwaarden dienen de mogelijke oplossingen te voldoen?). Laat de concrete oplossingen (hoe, wie, wanneer, waar?) juist aan de medewerkers, het team over, want dat is het operationele niveau.
2. Formuleer een motiverende visie. Je team gaat zich bewegen in de richting die jij aangeeft, zodra je concreet, geloofwaardig, uitdagend en realistisch tegelijk bent. Daarvoor is minstens nodig dat je het probleem en het gewenste doel in 1 zin formuleert: “We gaan van zelf uitvoeren, naar regisseren en uitbesteden” (als voorbeeld).
3. Beloon wat je wil bereiken. Beloon je team en medewerkers op het gedrag dat leidt tot het doel dat je wil bereiken. Stel dat je medewerkers carriëre kunnen maken door het juiste diploma te hebben, goede presentaties te geven, en de projectresultaten te behalen. En de organisatiedoelen zijn winst, marktaandeel, en tevreden klanten. Dan is daartussen geen aansluiting en krijg je niet wat je beloont!
Is directeur Ad wel helder geweest in het probleem formuleren (wat gaat er nu niet goed) en waar hij naartoe wil (organisatiedoel)? Hoe worden zijn mensen beloond? Niemand beweert dat het gemakkelijk is om te sturen op strategisch niveau en verder al het werk met vertrouwen aan je mensen over te laten! Al zijn we nog zo overtuigd dat je moet delegeren, toch blijven leiders vaak interveniëren bij operationele beslissingen en wordt beslissingsbevoegdheid slechts mondjesmaat afgestaan.
Herken jij dit zogenaamde dilemma ‘controle vs vertrouwen’? En hoe ga jij hiermee om? Laat het ons weten. Wij zijn zeer benieuwd naar jullie reacties.
[Geïnspireerd door Filip Vandendriessche]
