“Begin van dit jaar hebben we met het team het werkproces onder de loep genomen en verbeterd. De nieuwe werkwijze is gezamenlijk op een groot vel papier aan de wand uitgetekend. Iedereen was erbij betrokken en heeft de procesverbeteringen onderschreven. De tijd is aangebroken om de verbeteringen in praktijk te brengen. Dit blijkt echter lastiger dan gedacht. Op de een of andere manier is het ingewikkeld om hetgeen wat we zo goed hebben opgetekend in actie om te zetten. Ik begrijp het niet. Waarom gaat men er niet mee aan de slag? Dit zouden we toch samen doen? Waarom blijft iedereen dan toch de oude werkwijze toepassen?” verzucht de manager.
Wat zou het toch fijn en makkelijk zijn wanneer iedereen de geschetste verandering ook echt had opgepakt. Omdat iedereen betrokken leek te zijn had de manager het idee dat men als vanzelf de voorgenomen proceswijziging zou adopteren en enthousiast met de verbeterpunten aan de slag zou gaan. Maar helaas…
De overgang van papier naar praktijk
Ervaring leert dat de stap naar de implementatie in praktijk erg groot is. Ondanks getoonde betrokkenheid en welwillendheid. Dit is niet alleen het geval bij de manager in dit voorbeeld, maar bij veel organisaties. Veel managers geloven oprecht dat hun verbetervoorstellen snel de nieuwe standaard worden, zeker wanneer iedereen erin gelooft en enthousiast is. Maar ondanks dat is het resultaat in veel gevallen toch frustratie en een terugdrijven naar de oude en bekende situatie, waardoor alle winstpunten verloren gaan.
Zonder specifieke aandacht voor de implementatie in de praktijk verdwijnt de voorgenomen verandering of verbetering vaak binnen een paar maanden. Met als gevolg dat (naast frustratie) de tijdinvestering en de financiële injectie die is gedaan niets oplevert. Teleurstellend en zonde!
Misschien zit de valkuil wel in woorden zoals ‘implementatie’ en ‘actie’. Want daarmee creëren we een beeld (en een illusie) dat de gewenste verandering een kwestie van uitvoeren of doen is. Betrokkenen moeten gewoon aan de slag en de resultaten volgen wel. De rest van de organisatie kan lekker wegduiken en verder gaan met wat het al jaren doet. Voor veel medewerkers is dit de manier waarop zij (bewust of onbewust) het liefste zouden willen veranderen. Een projectteam o.i.d. gaat het doen en andere medewerkers kijken rustig van een afstand toe hoe dat het loopt terwijl ze door gaan met wat ze altijd al deden…
Verankeren van de verandering
Verandering of verbetering is een proces dat bestaat uit meerdere stappen. Het is nooit een kwestie van bedenken en doen. Elk proces moet meerdere onderdelen bevatten die het proces verankeren.
De neiging bestaat om pas aan het einde van het veranderingsproces na te denken over verankering. Maar dat is te laat. De verankering moet al direct bij de start de aandacht krijgen. Je wil de medewerkers voorbereiden op de nieuwe manier van werken zodat ze gelijk aanhaken.
5 tips om verandering te verankeren en te verduurzamen
- Bepaal de zichtbaarheid of tastbaarheid van het resultaat.
Wat levert het veranderingstraject op? Zorg dat je goed voor ogen hebt hoe de nieuwe situatie eruit gaat zien ten opzichte van de oude en maak dit concreet. In bovenstaand voorbeeld moet de procesverbetering een besparing opleveren, druk dit uit in een percentage en onderzoek in welke procesonderdelen verspillingen bestaan. Deel dat ook met de medewerkers op een manier dat het duidelijk, begrijpelijk en inzichtelijk is. Waar wordt de verandering zichtbaar en wat gaan ze merken. Bereid ze voor op dat wat er komen gaat.
- Stel vast hoe u de acceptatie van de procesverbetering gaat vergroten.
Het is handig om van te voren te bedenken hoe u de acceptatie wil vergroten. Hoe kan u de veranderingsbereidheid ten aanzien van het nieuwe werkproces positief beïnvloeden? U kunt hierbij gebruik maken van deze acceptatiestrategie: weten, reflecteren, willen en kunnen. Dit zijn 4 impulsen om commitment aan de verandering te verhogen.
- Voorkom dat mensen fouten maken
Dit handvat komt uit de LEAN-methode en schrijft voor dat het nieuwe werkproces zodanig wordt gevormd dat het bijna onmogelijk wordt om fouten te maken. Een mooi voorbeeld hiervan is dat men van een invulveld in een digitaal formulier een verplicht veld maakt. Je kunt pas verder met het inschrijfproces, wanneer dit verplichte veld is ingevuld. Bekijk uw nieuwe werkproces eens van alle kanten. Hoe kan u voorkomen dat mensen fouten maken. Of anders gezegd, hoe dwingt u mensen tot succes?
- Creëer een gemeenschappelijke taal
Een gemeenschappelijk taal leidt tot gemeenschappelijk begrip. Het maakt het – net zoals een echte taal – eenvoudiger om met elkaar te communiceren over intenties, waarden, normen en overtuigingen. Welke begrippen spelen een rol en wat is de betekenis van de begrippen. Het gemeenschappelijke begrippenkader zorgt dat je een situatie of gebeurtenis snel kunt benoemen en bespreekbaar kunt maken.
- Zorg ervoor dat het beloningssysteem aansluit
Is het beloningssysteem wel in overeenstemming met de doelstellingen? Beloningssystemen zijn vaak afgestemd op taken. Dat wat je als medewerker aan inspanning doet (aantal gewerkte uren) in plaats van wat je hebt bereikt (zoveel procent bespaart). U krijgt wat u beloont!
Aan de hand van deze 5 tips kunt u ervoor zorgen dat medewerkers daadwerkelijk worden gefaciliteerd naar het nieuwe gewenste gedrag. Dat maakt de implementatie of verankering van een verandering geslaagd. De verandering is succesvol als deze in het dagelijks werk wordt doorgevoerd.
In de training Borgen voor morgen: hoe je mensen empowert en verantwoordelijk maakt voor de verandering! gaan wij aan de slag met handvatten voor verankering. Daarnaast krijgt u in deze training ook nog technieken en tips aangeboden om de situatie te creëren en voorwaarden te scheppen waardoor mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en aan de verandering bijdragen. Zo kunt u nog beter de verandering inbedden, uitbreiden en verankeren.
Lees hier meer over deze waardevolle training.
