Volgens analisten wereldwijd heeft de dood van Osama Bin Laden terreurnetwerk Al Qaeda een forse klap gegeven, zo niet doen wankelen. Maar is dat wel zo? Lessen van een organisatie die de kracht van een goed netwerk als geen ander weet te benutten.
Bedrijven kunnen nog wat leren van het netwerk Al Qaeda. Dat betoogde consultant Anjo Schuite in 2001 in MT. Hij bekeek na de aanslagen in de Verenigde Staten op 11 september 2001 de organisatorische kracht van het terroristennetwerk. Hoewel Al Qaeda vandaag de dag een andere organisatie is dan in 2001, met nieuwe leiders en een ruimer netwerk van verwante groepen, blijven de lessen van 2001 uit de structuur van het netwerk overeind.
De bevindingen uit 2001: ‘Het goede voorbeeld van Al Qaeda’
De samenwerking binnen Al-Qaeda verloopt een stuk vlotter dan binnen de gemiddelde bovengrondse organisatie. Hoe bouw je een netwerk dat zo effectief en toch zo ongrijpbaar is? Een netwerk dat als los zand aan elkaar lijkt te hangen, maar waarin iedereen voor elkaar en de goede zaak letterlijk door het vuur gaat?
Zet binnen een onderneming een groep professionals bij elkaar, plak er een manager boven, geef ze de middelen en ruimte om samen tot creatieve oplossingen te komen, en er komt niets uit. Kennisnetwerken zijn in het bedrijfsleven een hype en een utopie gebleken, ondanks goede bedoelingen en duurbetaalde netwerkbouwers. Een kennisnetwerk blijkt nauwelijks te besturen. Tenzij je Osama Bin Laden heet, zo bewijst hij jarenlang dagelijks. Zelfs vanuit een onvindbare lokatie weet hij zijn technisch en organisatorisch veel beter geëquipeerde tegenstanders jaar in jaar uit de stuipen op het lijf te jagen. Tenminste, als hij nog leeft. Want juist Bin Laden’s dood zou volgens consultant en oud-psychiater Anjo Schuite het ultieme bewijs zijn voor de succesformule van zijn netwerk. “Een essentieel kenmerk van een genetwerkte organisatie is dat de deelnemers, dus ook de initiatiefnemers, kunnen wegvallen zonder dat het netwerk ophoudt te bestaan.â€
In zijn boek ‘Integratie Mens & Organisatie, stoppen met stilstaan’ poogt Schuite Al-Qaeda’s succesformule te ontcijferen. “Een vingeroefening om te laten zien dat het Al-Qaeda-model op allerlei situaties en organisaties kan worden toegepast.†Een Al-Qaeda-specialist wil Schuite zichzelf niet noemen, een bewonderaar al helemaal niet. Integendeel: “Ik gruwel van die man en alles waar zijn club voor staat, maar we kunnen er veel van leren.â€
Sturen op affectie
Om te beginnen hoe het nÃet moet. Te vaak worden netwerken volgens Schuite van boven opgelegd en geïnstitutionaliseerd. Deelname aan een kennisnetwerk verplicht stellen en er bijvoorbeeld een beloningssystematiek aan koppelen, werkt totaal niet, weet hij. “Stuur liever op affectie dan op resultaat.†Onderlinge binding van de deelnemers bepaalt volgens Schuite het succes van een (kennis-)netwerk. Bij Al-Qaeda zijn de bindende factoren evident: een blind moslimfundamentalisme en een bijna even sterke haat jegens de gemeenschappelijke vijand; het rijke, goddeloze Westen. Tel daar het gedroomde martelaarschap bij op en je hebt samen zo’n sterke affectieve band dat je ook zonder leider wel voortkunt. Vooral omdat die leider eigenlijk nooit leider is geweest.
Bin Laden mag door iedereen dan wel tot kopstuk en kwade genius worden gebombardeerd, in Schuite’s beleving is hij niet meer dan een ‘kristallisatiekern’, een weliswaar inspirerende, maar niet allesbepalende initiator. Dat klinkt zweverig, geeft Schuite toe, maar het spreekt volgens hem overduidelijk uit Bin Laden’s hele presentatie. Bin Laden afficheert zich veeleer als een spreekbuis van ‘iets hogers’ dan als leider. Sturen op affectie, niet op hiërarchie, daarin schuilt Al-Qaeda’s kracht.
Tot in de dood?
Goed, maar wat moet je als eenvoudige manager met dergelijke bespiegelingen? Zal de opzet van een kennisnetwerk alleen slagen als de deelnemers zich bereid tonen elkaar tot in en zelfs voorbij de dood te volgen? Weinig kans. En zo extreem hoeft het volgens Schuite gelukkig ook niet. Wie de valkuil van sturen op output omzeilt, is al een heel eind. En de bindende factor mag in plaats van moslimfundamentalisme ook best een gemeenschappelijke fascinatie voor bijvoorbeeld internet zijn. Als het maar iets is waaruit mensen een gevoel van zelfverwezenlijking kunnen halen.
Een intrinsieke motivatie in plaats van een expliciete beloning. Deelnemers aan een kennisnetwerk moeten daarnaast vrij kunnen toe- en uittreden en moeten bereid zijn minstens zo veel te geven als ze krijgen, zonder het gevoel te hebben dat er achteraf moet worden afgerekend. Schuite: “Zie een kennisnetwerk niet als een project, maar als iets organisch, iets dat leeft, van samenstelling wisselt en niet ophoudt te bestaan.â€
Al in huis
En het mooiste is: ieder bedrijf barst al van dergelijke netwerken. De wandelgangencircuits. Kleine subgroepen met wisselende initiators en samenstellingen, die elkaar vanuit een gemeenschappelijke interesse (affectie) opzoeken en hun kennis delen. En je hoeft er niets voor te doen. Alleen, hoe productief zijn ze? Hoe zorg je ervoor dat dergelijke rudimentaire kennisnetwerken uitgroeien tot meer dan wat vrijblijvend geleuter bij de koffieautomaat?
Hierin valt volgens Schuite best wat te sturen, zonder in genoemde valkuilen te stappen. Anders dan er maar op hopen dat geschikte kandidaten elkaar vanzelf wel bij de koffieautomaat tegen het lijf lopen, kun je bijvoorbeeld een marktdag organiseren. “Een plek waar mensen al dan niet vanachter een kraam hun idee actief kunnen presenteren om andere geïnteresseerden voor hun plannen te winnen.†En zorg ervoor dat er op zo’n marktplaats mensen van verschillende disciplines en competenties rondlopen, waarschuwt Schuite. Te vaak bestaan kennisnetwerken uit gelijkgestemden, die eenmaal samen, vrolijk in hun oude straatje blijven doorkletsen en dus nooit tot nieuwe inzichten komen.
Geleidelijk groeien
Om binnen kennisnetwerken te veel doublures te voorkomen, zouden ze niet meer dan een mannetje of twaalf groot moeten zijn. Dit ook omdat grotere groepen een andere dynamiek kennen. Bij meer dan twaalf daalt de natuurlijke affectieve band en stijgt de basale angst om bijvoorbeeld de controle te verliezen. Hoewel Al-Qaeda in zijn geheel natuurlijk veel groter is, zijn de verschillende cellen – of ‘knopen’ – waarschijnlijk acht tot twaalf man groot. “Maar een netwerk initiëren is dus iets anders dan plompverloren twaalf man bij elkaar vegen, in een kamer zetten, en hopen dat er iets moois ontstaat,” benadrukt Schuite. Een netwerk moet geleidelijk groeien, te beginnen met een kristallisatiekern, iemand met een idee, die op zoek gaat naar mensen die hem kunnen steunen.
In zijn trainingen begint Schuite altijd met het vormen van koppeltjes. Zorg met behulp van vier simpele standaardvragen dat de koppeltjes zich aan elkaar blootgeven. Op de laatste vraag “Welke krantenkop zou je nooit over jezelf willen lezen?”, antwoordt hij zelf bijvoorbeeld:”Schuite verkoopt gebakken lucht”. Zo leer je elkaars ambities en angsten door en door kennen. En als die band eenmaal is gesmeed, voeg je eens een paar koppeltjes samen en zo verder, tot een maximum van twaalf.
Geen absolute leider
“Om de oorlog tegen het terrorisme te winnen moeten we denken als een straatbende, zwermen als een voetbalteam en communiceren als Wal Mart,” schreef journalist Thomas Stewart drie jaar geleden in Fortune. Nee, zegt Schuite nu. Voor zowel straatbendes als voetbalelftallen geldt dat ze hiërarchisch zijn opgebouwd. Niet hiërarchie maar affectie bepaalt het succes van een netwerk.
En Wal Mart? Communiceren kunnen ze, maar het gaat volgens hem nog te veel één kant op. “Daar zit de crux: een goed netwerk is niemands eigendom en kent geen absolute leider. Er is een gelijkwaardige uitruil van toegevoegde waarde.” Een netwerk kan alleen met een netwerk worden bestreden, daar is Schuite het hartgrondig mee eens. “Maar dan zullen we ons huidige beeld van een succesvol netwerk drastisch moeten bijstellen.”
> Bovenstaand komt uit het artikel Het goede voorbeeld van Al Qaeda uit 2001 van Hanno Bakkeren
Bin Laden’s opvolging
Osama bin Laden had als leider van Al Qaeda vooral een sterke symbolische waarde. Dankzij zijn charisma wist het terreurnetwerk nieuwe rekruten aan te trekken. Bin Ladens tweede man, de Egyptenaar Ayman al-Zawahri hield in de praktijk de organisatie draaiende. Hij zou met zijn organisatorische talenten en het strategische brein de teloorgang van Al-Qaida hebben voorkomen in de periode dat de Amerikanen Afghanistan binnenvielen en Al-Qaida uit het land verdreven. Al-Zawahri lijkt de aangewezen opvolger van Bin Laden.
[Met trots overgenomen uit: MT mei 2011]
